概要：無論是公司層面的政策執(zhí)行、下屬的任務安排，還是對于HR的工作支持，很多時候卡殼都在各個業(yè)務部門的中層，那么如何讓這些都順起來呢？培訓，應運而生。

近日，由摩卡研習社主辦，Moka 招聘管理系統(tǒng)協(xié)辦的【HR大咖匯】北京站成功舉辦?；顒友埩?a href="/blog/tag/%e8%b5%a4%e5%ad%90%e5%9f%8e" title="赤子城" target="_blank">赤子城 HRD 嚴潔女士為分享嘉賓，以下文字由嚴潔老師的分享整理所得。

中層是企業(yè)組織中連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，承擔著組織決策、戰(zhàn)略執(zhí)行及普通員工與高層管理溝通的職責。有調查數(shù)據(jù)表明，有74%的企業(yè)中層管理者在實際工作中或多或少存在著一些問題。

無論是公司層面的政策執(zhí)行、下屬的任務安排，還是對于HR的工作支持，很多時候卡殼都在各個業(yè)務部門的中層，那么如何讓這些都順起來呢？培訓，應運而生。

費斯廷格曾經提出過認知失調理論，他認為每個人的心理空間中包含多種多樣的認知因素，比如觀念、信仰、價值觀、態(tài)度等許多方面。隨著當前社會活動的內容不同，各種認知因素之間會存在三種關系，即協(xié)調、失調和不相關。當認知因素產生失調狀態(tài)時，人們可以通過改變或者增加新的認知元素來調整這種狀態(tài)，達到認知協(xié)調，從而知行合一。

案例一

小王是某家O2O公司CM。2016年初進入公司，由于其勤奮努力，入職后三個月業(yè)績都是所在城市TOP1，因此升任為M0。小王覺得這是對自己的認可，于是親自帶領6個人的團隊努力完成業(yè)績。在升任M0半年期間，其團隊業(yè)績也一直屬于區(qū)域里拔尖的。后因公司需要拓展新的城市，公司覺得小王是一名高潛力的人員，晉升為公司的CM。管轄人數(shù)從最初的6人到了20多人。

起初小王覺得特別有激情，同時覺得自己的成功就是因為自己高標準、高要求，于是也把這種理念帶到了團隊管理中。但隨后各種不適應和挫折就迎面而來。從晉升之后，他就很少去一線了，更多的時間是看下屬交來的報表，對于上級給予的任務完成質量總是不高。同時自己與團隊人員互動溝通比較困難，跟其他平級部門的配合也越來越亂。城市業(yè)績下滑，下屬指責他不懂管理，不會分配任務。老人流失嚴重，新人好的留不住，留下的也是混日子。離職人員還產生了離職糾紛。他漸漸開始質疑自己的能力，由于壓力太大，自己也一籌莫展，近期向區(qū)總提出了辭職。

那么，小王的問題是什么？近期出現(xiàn)的矛盾是什么？

1.?對高標準、高要求的認知不統(tǒng)一

他把自己成功的原因歸于自己的高標準、高要求，并且認為這種模式也適用于別人，但團隊里每個人對高要求、高標準的認知是不一樣的。比如小張認為一天做20個客戶，只能算完成任務，但是對于一般的銷售來講，一天做10個客戶，就是高標準。

2.?管理角色定位不清晰，脫離一線

他認為自己做到管理層了，只需要坐在辦公室里，然后把事情交代給下屬就做，自己看報表之類的就可以了。對于管理的認識過于片面，很多剛從基層升上來的中層管理者都容易犯這樣的錯誤。

3.?管理溝通能力弱，無論是對上級、平級還是對下級

與自己團隊人員互動溝通困難，跟其他平級部門的配合也越來越亂，當出現(xiàn)問題沒有及時向上級反饋，不能穩(wěn)住下級的人心，致使下屬指責他不懂管理，不會分配任務。

4.?任務分配技巧缺失

不懂得根據(jù)每個人的銷售經驗分配他們應該完成的銷售任務。人的壓力是一個倒U曲線，當我們壓力過大的時候，最后所產生的結果一定會是放棄。他的團隊里可能有三年工作經驗的，可能有剛畢業(yè)的小白，這兩種人顯然不能用同樣的方式分配任務。

而且給團隊分配完任務之后，最核心的點是什么？績效面談。

上一次談的結果是什么？這次的任務與上次目標之間差距是多少？能不能完成？原因是什么？如何能達成下一次的任務分配結果？

如果只是告訴下屬，目標是一百萬，下屬就能做到嗎？管理者一定要懂得做好任務的分解，以及協(xié)助下屬去達成最后的績效目標。

5.?選用育留技能缺失

老人流失嚴重，新人好的留不住，留下的也是混日子。離職人員還產生了離職糾紛。

6.?壓力管理能力缺失

能夠做到城市銷售冠軍的人，他的承壓能力一定是OK的。但是這類人往往有一個特性：因為有很強的業(yè)務能力，他們在企業(yè)整個成長過程中，受到的都是正面的表揚和肯定。如果長期處在這樣的情況之下，一旦有負面評價的時候，他會承受不了。

7.?組織在小王個人職業(yè)發(fā)展上給予的關注和培養(yǎng)太少，使他沒有平穩(wěn)度過從員工到管理者的過渡。

了解了小王的問題，下一步應該如何解決？

很多時候公司到了創(chuàng)業(yè)中期，會面臨大量的中層人員流失問題，這個時候需要一場培訓，補足中層管理的短板。

案例二

公司近期也關注到，隨著公司的發(fā)展，中層的管理短板是制約后期發(fā)展的關鍵點，另外類似于小王這樣的中層也出現(xiàn)了不斷的流失情況。為了提升中層能力避免人才流失，于是公司HR部門擬訂了一個中層發(fā)展的培訓計劃，具體的內容如下：

案例中培訓課程的設置分為了三個方面：思維、職商以及技能。

思維：改變中層管理者的思路和格局，增加管理者認知、管理者定位、管理者“雷區(qū)”方面的培訓。

職商：提升職業(yè)素養(yǎng)及意識，可以給予領導力情境管理能力、組織以及個人執(zhí)行力的培訓。

技能：在方法、技巧層面，可以增加績效管理、團隊管理、溝通管理、時間管理、選用預留技能培訓。

通過四種方式來實施培訓：工作樣本、情景模式、戶外拓展、情景討論。

還可以用主題討論、頭腦風暴等方式。最后評估、檢驗培訓效果。

按照四個層級，一級為反應評估，二級為學習評估，三級為行為評估，四級結果評估。

這是大多數(shù)培訓體系的流程，從中能看出什么問題？

以上的培訓體系沒有聚焦到最關鍵的問題上，即績效達成和培養(yǎng)人才，這是企業(yè)培訓的本質。

應該如何做？

回歸到組織培訓的本質，以職位分析中所構建的“能力模型”為基礎，通過績效差異，反推出能力差異，理出真正的培訓需求，設計以解決問題為核心的項目，才能達到改善績效的目的。

基于發(fā)展后段或者成熟型企業(yè)，在組織相對清晰的戰(zhàn)略下，拆分出對于人才能力的要求，從而建立支撐組織未來發(fā)展的核心人才培養(yǎng)體系。

HR也需要改變自己的工作方法及思路：

1.?變思維，從專業(yè)思維到業(yè)務思維。

調整認知定位，從業(yè)務角度出發(fā)，業(yè)務達成是結果，專業(yè)是輔助技能；

2.?變視角，從向內看到向外看。

關注客戶需要，明確招聘和培訓需求，不要憑空畫像。

3.?變方法，從事后控制到事前預防。

通過培訓去教會大家做好事前預防，預估未來風險，從而引導大家的行為。