疫情為許多企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，因此在做企業(yè)人力資源管理的過程中，也需要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。“高潛人才”對(duì)許多HR而言已經(jīng)不是陌生的詞匯，但是如何系統(tǒng)地識(shí)別、培養(yǎng)高潛人才，以及如何建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制留住高潛人才，還需要進(jìn)一步思考學(xué)習(xí)。摩卡研習(xí)社有幸邀請(qǐng)到萬吉嘉吉集團(tuán)聯(lián)席總裁、高級(jí)副總裁、CHO高利恒，為大家解讀“高潛人才”的識(shí)別與管理。
本文內(nèi)容為萬吉嘉吉集團(tuán)聯(lián)席總裁、高級(jí)副總裁、CHO高利恒在摩卡研習(xí)社公益直播系列課程中的實(shí)錄。
HR的職業(yè)成長(zhǎng)過程就是在角色、專業(yè)、平臺(tái)、行業(yè)中持續(xù)跨界轉(zhuǎn)型的過程，在本次分享中，將會(huì)跳出傳統(tǒng)HR的思維慣性，去審視關(guān)鍵人才的管理和培養(yǎng)。疫情正在用獨(dú)特的自然法則的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試和驗(yàn)證。根據(jù)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2020年企業(yè)家的信心指數(shù)比2019年有明顯下降，特別是北上廣地區(qū)。在二月到三月，企業(yè)家的焦慮指數(shù)非常高。那么在面對(duì)疫情的時(shí)候，企業(yè)家正在做什么？經(jīng)過這次疫情，企業(yè)將會(huì)重新審視自己，危機(jī)會(huì)推動(dòng)商業(yè)模式升級(jí)、管理理念轉(zhuǎn)變和管理模式優(yōu)化，在未來，危機(jī)頻現(xiàn)將會(huì)成為“新常態(tài)”。
目前來看，在疫情期間HR可能正投入很多精力在防疫、人員安撫、遠(yuǎn)程辦公方面。從人力資源的職能來看，疫情首當(dāng)其沖影響的就是人才的引進(jìn)。在疫情期間面對(duì)企業(yè)深刻的管理變革，績(jī)效管理如何進(jìn)行調(diào)整，人才的培養(yǎng)和發(fā)展以及高潛人才的識(shí)別也已經(jīng)納入到了一個(gè)非常重要的意識(shí)領(lǐng)域。HR當(dāng)下應(yīng)當(dāng)著手的工作可以分為三個(gè)階段：恐慌停擺期、疫后消化期、經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期，在不同的階段有不同的工作重點(diǎn)。在恐慌停擺期，做好公司內(nèi)部信息透明，做好線上辦公資源共享，快速反應(yīng)，優(yōu)化流程；隨著各個(gè)省份復(fù)產(chǎn)復(fù)工進(jìn)入關(guān)鍵階段，以后消化期的工作重點(diǎn)應(yīng)該快速切換到人力效能上。在疫情期間可以看到一些人力資源的共享，從很早我們就開始談?wù)撊瞬诺妮p資產(chǎn)管理，人才從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)的模式轉(zhuǎn)化，如何組織優(yōu)化、模式打造，是疫情之后要重點(diǎn)關(guān)注的。在未來六個(gè)月到兩年內(nèi)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)階段，人力資源要關(guān)注的就是高潛人才的培養(yǎng)，如何深挖高潛人才的自我管理與創(chuàng)造潛能，通過賦能轉(zhuǎn)型，包括數(shù)字化和智能化，HR也要著手進(jìn)行一些文化變革。
未來一段時(shí)間的關(guān)鍵詞應(yīng)該是“不確定性”，我們處在一個(gè)高度不確定性的時(shí)代之中，經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、技術(shù)各方面的不確定性，可以看到許多不確定性帶來的人才管理變化。如何在不確定性中找出人力資源觀念的主線？
實(shí)際上，近幾年每年人力資源都有自己的話題，在去年年底的展望中，我們認(rèn)為人力資源一定要聚焦到業(yè)務(wù)，聚焦到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，也就是說2020年人力資源將會(huì)成為效能年。但是受到經(jīng)濟(jì)下行、疫情疊加的雙重影響，HR要面臨的首要問題就是開源節(jié)流。在高度不確定性之下，如何重新定義人才，是要重點(diǎn)關(guān)注的問題。疫情把大家關(guān)在家里，但是也激發(fā)了人們的創(chuàng)造力，HR也應(yīng)當(dāng)從中得到啟發(fā)，看到高潛力是未來人才培養(yǎng)的重點(diǎn)。
在今天這個(gè)充滿變革、創(chuàng)新、高頻技術(shù)、高頻迭代，充滿高度不確定性的環(huán)境之下，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到高潛人才往往會(huì)給企業(yè)帶來革命性的發(fā)展。如今的企業(yè)已經(jīng)形成橫跨60、70、80后、90后甚至00后的一個(gè)多元的生態(tài)圈，不同年代的人因?yàn)槌錾睾统砷L(zhǎng)的環(huán)境不一樣，所以形成了不同的性格特點(diǎn)、價(jià)值觀、思維與行為方式，也引發(fā)了不同代際人的管理碰撞。60后、70后更多的是以規(guī)則為本，強(qiáng)調(diào)的是規(guī)則大于一切的無我的一代，強(qiáng)調(diào)了人的環(huán)境屬性，在管理上具有較強(qiáng)的服從意識(shí)和適應(yīng)意識(shí)。而80、90后是自我的一代，回歸人的現(xiàn)實(shí)性、追求快樂和滿足，在管理上有非常較強(qiáng)的追求，具有平等的意識(shí)和自由的意識(shí)。95后、00后是真正的以我為本，追求的是超我的一代，強(qiáng)調(diào)自我的精神屬性，追求的是超越自我和實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，在管理上有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和批判意識(shí)。不管是屬于哪個(gè)時(shí)代的HR，都應(yīng)該去打破自身年代的思維慣性，從發(fā)展的角度去看待人才，特別是高潛人才的識(shí)別和管理。
如今的人才定義應(yīng)該是從過去時(shí)到未來時(shí)，不能做機(jī)械的人才選拔，不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單去看簡(jiǎn)歷，看學(xué)歷、看比例、看經(jīng)驗(yàn)、看985、211，更多的是要立足未來，去關(guān)注人才的潛能和未來價(jià)值的發(fā)展。對(duì)待高潛人才應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的績(jī)效至上的理念，高績(jī)效不等于高潛質(zhì)。高潛人才實(shí)際上是能夠快速的適應(yīng)變化與需求，科技公司一般來是高產(chǎn)力的追隨者，但是現(xiàn)在無論是金融公司，還是越來越多的制造業(yè)，包括傳統(tǒng)的制造業(yè)，也越來越摒棄過去那種只是找那種專業(yè)人才的觀念，而是努力去尋找能夠適應(yīng)各種崗位和多樣環(huán)境挑戰(zhàn)的一些通用型的人才。拉姆·查蘭總結(jié)出了高潛人才需要具有的五大特質(zhì)：提高自己的時(shí)間回報(bào)、激發(fā)他人和培養(yǎng)他人、成為創(chuàng)意和執(zhí)行大師、研究客戶對(duì)手及環(huán)境、提高思考及判斷。高潛人才確實(shí)有某種共性，但也不能忽視因行業(yè)、企業(yè)、專業(yè)文化，甚至國(guó)別與區(qū)域不同而呈現(xiàn)的不同個(gè)性。因此需要實(shí)現(xiàn)對(duì)高潛人才的差異化管理，實(shí)現(xiàn)因地制宜。
以上是一個(gè)系統(tǒng)解讀高潛人才的動(dòng)機(jī)-行為模型，源于冰山理論。從這個(gè)模型中的判斷，是一個(gè)人的具體行為表現(xiàn)本質(zhì)上是反映他看待問題的角度和思維方式。有什么樣的思維方式，就是有什么樣的行為，而思維方式源于一種堅(jiān)信，這種堅(jiān)信來源于強(qiáng)烈的意愿，而這種意愿最深層次就在于有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)、理想和追求。
那么如何來識(shí)別高潛人才呢？通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在高潛人才的識(shí)別過程中， 62%的高潛人才來自于高層的提名，46%來自于經(jīng)理的提名，47%來自于高潛人才庫。實(shí)際上在人才識(shí)別、評(píng)估的時(shí)候，可以引入PCCV的通用架構(gòu)。
就像冰山理論一樣，首先要看績(jī)效維度，然后依次向下看他的能力維度、文化維度和價(jià)值維度。但是不可能所有的企業(yè)都用通用的標(biāo)準(zhǔn)來識(shí)別高潛人才，那么如何來定制化開發(fā)適合自己企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相匹配的高產(chǎn)勝任力，可以從兩個(gè)維度來考慮，分別是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)維度和戰(zhàn)略維度。一方面HR應(yīng)該從以業(yè)務(wù)為主，從業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)角度進(jìn)行調(diào)查分析，如崗位工作分析、調(diào)查問卷、BI、行為、事件訪談、行業(yè)對(duì)標(biāo)等等，來識(shí)別公司的核心能力和要求。另一方面，要從戰(zhàn)略出發(fā)，需要對(duì)公司的戰(zhàn)略、愿景、商業(yè)模式、戰(zhàn)略路徑進(jìn)行梳理，可以用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略解讀，將戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的戰(zhàn)略地圖。HR可以應(yīng)用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度來理解公司的戰(zhàn)略制定和分解體系。用平衡計(jì)分卡來繪制公司的戰(zhàn)略地圖，不僅僅是解讀戰(zhàn)略，而是真正的實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略愿景到戰(zhàn)略執(zhí)行和落地和執(zhí)行。首先要確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，同時(shí)為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)，要設(shè)定具體的行動(dòng)方案，然后制定出具體的這個(gè)任務(wù)。此外還可以用BRCT聚焦戰(zhàn)略能力，從業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、能力、人才四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。
接下來就需要具體化每一項(xiàng)勝任力的行為描述。經(jīng)典的勝任力定義和描述一般都是采取BI的行為事件訪談法，通過歸納總結(jié)的方式來描述和界定應(yīng)該有的行為特征。在這里分享一個(gè)不同的能力、標(biāo)準(zhǔn)、定義和方式，這就是將每個(gè)勝任力轉(zhuǎn)化為一系列可衡量的關(guān)鍵任務(wù)，并按照流程化的方式表述出來。
進(jìn)入測(cè)試階段就要評(píng)估現(xiàn)狀，找到差距和短板?？梢愿鶕?jù)實(shí)踐將能力分為6個(gè)等級(jí)，基于高潛人才的識(shí)別可以分為：不知道；僅知道，但不會(huì)做；知道，能做，但需知道；能獨(dú)立做；不僅自己能做，還可指導(dǎo)他人；創(chuàng)新。當(dāng)有了這種標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以進(jìn)入到能力的系統(tǒng)測(cè)評(píng)，基于剛才的能力的標(biāo)準(zhǔn)，可以獨(dú)立進(jìn)行能力的實(shí)施測(cè)評(píng)表的設(shè)計(jì)。在能力測(cè)評(píng)的過程中，不建議使用360度，無論是外部人才的引進(jìn)，還是內(nèi)部人才來選拔，都建議采取180度測(cè)評(píng)，只有上級(jí)和下級(jí)之間對(duì)績(jī)效有最充分的了解，所以用180度測(cè)評(píng)，采取自評(píng)和上級(jí)相結(jié)合的方式。最后測(cè)評(píng)有了結(jié)果之后，要進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析。可以對(duì)整體的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一個(gè)整體的評(píng)估，也可以進(jìn)行個(gè)體的評(píng)估，進(jìn)行橫向的對(duì)比，或者縱向的對(duì)比，數(shù)據(jù)的價(jià)值不在于統(tǒng)計(jì)，而在于分析和預(yù)測(cè)?？梢酝ㄟ^整體評(píng)估，分析共有特征，此外，還可以對(duì)某一項(xiàng)勝任能力的子能力進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過層層深入的評(píng)估和分析，可以發(fā)現(xiàn)高潛人才的共有特點(diǎn)及主要的短板。在整體分析的之上，還要做好個(gè)體分析，對(duì)每一個(gè)人進(jìn)行全面的掃描，通過圖形化數(shù)據(jù)化的方式來呈現(xiàn)個(gè)體勝任力的測(cè)評(píng)結(jié)果。這就為后面的個(gè)性化的人才選拔以及人才賦能和培養(yǎng)提供了一個(gè)充分的依據(jù)和方向。
關(guān)于文化，可以用DIBTA戰(zhàn)略文化模式進(jìn)行分析。自下向上，分別從理想追求、公司發(fā)展目標(biāo)定位、公司的核心價(jià)值觀與預(yù)測(cè)、商業(yè)模式或經(jīng)營(yíng)模式、具體戰(zhàn)略行動(dòng)五個(gè)層面分析。文化也是可以評(píng)估的，可以把文化承諾度分為7個(gè)等級(jí)，這也代表了一個(gè)人對(duì)文化承諾的一個(gè)漸進(jìn)式的變化過程。最高的文化程度是能夠積極參與企業(yè)文化的建設(shè)，能夠賦予文化以獨(dú)特的內(nèi)涵，同時(shí)帶來企業(yè)文化價(jià)值的這種的新的內(nèi)涵。所以說對(duì)文化的最高承諾階段，就是參與到文化的變革和提升，而這往往是高潛人才的核心。
文化的界定應(yīng)該轉(zhuǎn)化為可衡量的、可觀察的、具體的行為，應(yīng)當(dāng)具有鮮明的公司屬性。文化是不可以復(fù)制的，但是可以用同樣的邏輯去轉(zhuǎn)化為具有公司特點(diǎn)的具體行為屬性，而這種行為特征可以通過問卷調(diào)查、管理層訪談以及標(biāo)桿員工的觀察進(jìn)行歸納總結(jié)，這些都將成為公司員工的核心行為標(biāo)準(zhǔn)。公司要求員工承擔(dān)核心價(jià)值觀的目標(biāo)，要求應(yīng)該不能千篇一律，要基于不同的角色，確定每一項(xiàng)核心價(jià)值觀的承諾、等級(jí)目標(biāo)，不同的價(jià)值觀要求，對(duì)于不同層級(jí)的員工可能是一致的，也可能是不一致的，關(guān)鍵在于公司管理角色的定位。
進(jìn)行文化評(píng)估也應(yīng)該通過整體和個(gè)體進(jìn)行綜合的評(píng)估。通過整體評(píng)估，可以了解到每一個(gè)核心價(jià)值觀的不同程度等級(jí)、人員的結(jié)構(gòu)、比例以及對(duì)比關(guān)系。同時(shí)還可以通過中位數(shù)、平均數(shù)以及最大值、最小值的對(duì)比來看文化承諾的優(yōu)劣以及差距。也可以分析不同核心價(jià)值觀中達(dá)到期望的人數(shù)的比例，了解距離期望目標(biāo)的偏離度如何，從而形成團(tuán)隊(duì)文化承諾度與實(shí)踐的整體判斷，找到短板，為高潛人才文化的識(shí)別提升方向。還可以按照管理團(tuán)隊(duì)的管理層級(jí)，從平均數(shù)未達(dá)到比例偏離度的方面，對(duì)文化進(jìn)行對(duì)比和分析，來發(fā)現(xiàn)問題和解決的思路。要善于從數(shù)據(jù)中進(jìn)行分析。當(dāng)然還可以從區(qū)域、學(xué)歷、司齡、產(chǎn)業(yè)、崗位等等這種方面進(jìn)行分析，分析的維度越多，越有助于找到高潛人才文化的差距，以及把文化管理的重點(diǎn)體現(xiàn)差異化和定制化。當(dāng)然在整體評(píng)估的基礎(chǔ)上，也要為每個(gè)個(gè)體進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找到一些自身的一些優(yōu)缺點(diǎn)，找到他們?cè)谡w團(tuán)隊(duì)中的位置。
通過以上對(duì)勝任力和文化的綜合評(píng)估結(jié)果，可以將高潛人才盤點(diǎn)體現(xiàn)九宮格中，找到高潛中的高潛，制定不同的人才策略，并應(yīng)用于高潛人才的任用培養(yǎng)和發(fā)展中。
通過人才矩陣，尋找高績(jī)效、高潛力的人才，是帶來組織績(jī)效提升的一個(gè)很關(guān)鍵的突破點(diǎn)。可以從績(jī)效和管理潛能、包括績(jī)效與專業(yè)潛能、專業(yè)發(fā)展意愿與管理發(fā)展意愿、忠誠(chéng)度與發(fā)展?jié)撃芤约拔幕ヅ涠群桶l(fā)展?jié)撃芪鍌€(gè)維度來去進(jìn)行人才的篩選。高潛人才的識(shí)別和引進(jìn)配置除了內(nèi)部提拔之外，還有外部的引進(jìn)，所以在高產(chǎn)人才外部引進(jìn)應(yīng)該更多的去引進(jìn)一些營(yíng)銷的理念，比如借鑒營(yíng)銷的4P策略。在最近幾年經(jīng)常提到，招聘的時(shí)候盡量要把JD扔掉，把JD扔掉并不是說不要JD，而是說采用的JD不是傳統(tǒng)意義上的JD。首先這個(gè)崗位的需求要對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行調(diào)研，了解這個(gè)崗位的主要產(chǎn)出、關(guān)鍵任務(wù)、未來如何考核，以及人才畫像的基本要素。其二，作為HR，要進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)，了解目前這個(gè)崗位的人才市場(chǎng)的供給和流動(dòng)性，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才的供給情況、行業(yè)的任職資格以及薪酬水平。最后要把結(jié)合內(nèi)部的調(diào)研和外部行業(yè)的對(duì)標(biāo)，人力提出自己的建議，并且圍繞4P策略和業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)。
在高潛人才的識(shí)別和引進(jìn)過程中，要打造合伙型的人才就要確定合伙型人才的類型，包括內(nèi)部性和外部性，股權(quán)性合伙還是業(yè)務(wù)性合伙等等，要有清晰的合伙人圖譜，將有助于合伙人才的引進(jìn)。
此外，在合伙型高潛人才的選拔方面，要突破傳統(tǒng)，也主要圍繞著客戶市場(chǎng)資源進(jìn)行跨界的整合。同時(shí)在高潛人才的合伙人篩選方面，根據(jù)不同的合伙人選擇不同的篩選工具。在高潛人才引進(jìn)實(shí)施策略上，應(yīng)該是采取線上線下全渠道的整合，同時(shí)制定了宣傳造勢(shì)和精準(zhǔn)營(yíng)銷的策略，同時(shí)分行業(yè)、分區(qū)域、分層的逐步拉網(wǎng)摸排。獵才沖鋒和制度建設(shè)同步進(jìn)行，因?yàn)橹挥泻玫臋C(jī)制才能帶來好的人才，才能整合出對(duì)等的結(jié)果。
談到高潛人才的激活，首先要聚焦到HR自身的突破。應(yīng)當(dāng)從愿景、使命、目標(biāo)、理念、定位等等這幾個(gè)角度，重新定義HR。
在激活高潛人才的時(shí)候，要導(dǎo)入這樣一個(gè)高潛人才的合伙人計(jì)劃。它是聚焦到合伙人驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)發(fā)展和變革，建立一個(gè)以股權(quán)激勵(lì)為核心的合伙型人才生態(tài)，通過合伙型的高潛人才的引進(jìn)來整合資源，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，加速創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，以及凝聚核心團(tuán)隊(duì)。所以在高潛人才的這樣一個(gè)激活過程中，實(shí)際上就是要通過合伙人計(jì)劃來打造一個(gè)人才的DNA。高潛人才非常在意他們個(gè)人的口碑以及個(gè)人的職業(yè)口碑，他們希望建立團(tuán)隊(duì)的歸屬與企業(yè)的歸屬，以及行業(yè)和社會(huì)的歸屬。因此要從激活夢(mèng)想、價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)支持、服務(wù)保障、持續(xù)賦能和品牌升華等多個(gè)維度，來實(shí)現(xiàn)對(duì)高潛人才的吸引和保留。
不同類型合伙人享受的責(zé)權(quán)是不一樣的，對(duì)不同類型合伙人也要采取不同的薪酬福利體系和薪酬福利結(jié)構(gòu)。高潛人才是激勵(lì)出來的，而不是考核出來的。所以高潛人才應(yīng)該逐步淡化考核意識(shí)，強(qiáng)化激勵(lì)意識(shí)，要根據(jù)不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式建立匹配的激勵(lì)和考核機(jī)制，通過企業(yè)實(shí)踐，可以把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式分為三種，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不同階段，早期可能是計(jì)劃運(yùn)營(yíng)，逐步過渡到利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)和價(jià)值運(yùn)營(yíng)。如果企業(yè)處在價(jià)值運(yùn)營(yíng)階段是比較適合引進(jìn)合伙人的，如果處在計(jì)劃運(yùn)營(yíng)階段，那么合伙人機(jī)制并不能發(fā)揮到非常有效的作用。基于以上設(shè)計(jì)不同的高潛合伙人的激勵(lì)項(xiàng)目，包括勝任激勵(lì)、計(jì)劃激勵(lì)、利潤(rùn)激勵(lì)。對(duì)于勝任激勵(lì)強(qiáng)調(diào)的是任職資格的考核，包括很多組織里面提到的干部考核、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等等。計(jì)劃激勵(lì)就可以通過計(jì)劃考核、任務(wù)考核、提成考核、項(xiàng)目考核的方式。而利潤(rùn)激勵(lì)可以根據(jù)的目標(biāo)利潤(rùn)和超額利潤(rùn)的達(dá)成情況進(jìn)行考核。所以說在高潛包括高潛合伙人的這種激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)上，要有一種叫做加法的思維：當(dāng)你做到這個(gè)的時(shí)候，你創(chuàng)造的這樣的價(jià)值，公司就會(huì)相應(yīng)的會(huì)給予這樣的一些價(jià)值的回報(bào)。
激活高潛合伙人也要看到他的成長(zhǎng)的空間，要系統(tǒng)規(guī)劃合伙人的成長(zhǎng)路徑，要搭建一個(gè)合伙人的團(tuán)隊(duì)，讓一個(gè)加盟合伙人或者獨(dú)立合伙人逐漸成為管理合伙人。老師介紹了高潛人才打造的3S模型，第一個(gè)S是Sprite，強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)機(jī)、意愿和信念的打造；第二個(gè)S是style，主要關(guān)注的是思維模式；最后一個(gè)S是Sword，就是如何去做。高潛人才是一個(gè)自組織自學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，要根據(jù)不同的S的關(guān)注點(diǎn)來選擇與之相匹配的培養(yǎng)方式。在自學(xué)習(xí)的方面還有三方面需要注意，首先要強(qiáng)化，讓高潛人才他們看到未來通過自我學(xué)習(xí)，能夠有一些晉升的機(jī)會(huì)，比如資源的獲取、薪酬的增長(zhǎng)以及擴(kuò)大個(gè)人的影響力。同時(shí)要有壓力，知識(shí)學(xué)習(xí)必須達(dá)到一定的條件，才能滿足任職資格的要求，當(dāng)自我學(xué)習(xí)不能夠達(dá)到一定水平的時(shí)候，也會(huì)接到必要的處罰和批評(píng)。還有就是推力，這就在于公司從老板、從管理層、從高層的重視，要持續(xù)推進(jìn)跟進(jìn)反饋，包括在學(xué)習(xí)群組織中，要打造這種學(xué)習(xí)型的高潛人才的KOL，通過標(biāo)桿的力量來帶動(dòng)整個(gè)推動(dòng)整個(gè)組織的自我學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
高潛人才的學(xué)習(xí)路徑設(shè)計(jì)，應(yīng)該堅(jiān)持知行合一，應(yīng)該以業(yè)務(wù)為始業(yè)務(wù)為終，從總結(jié)和分析業(yè)務(wù)的問題開始，要搭建一個(gè)基于梯隊(duì)的定制化的人才培養(yǎng)項(xiàng)目。要堅(jiān)持知行合一，首先從總結(jié)和分析業(yè)務(wù)的問題開始，在學(xué)習(xí)理解的基礎(chǔ)上來設(shè)計(jì)解決方案，制定行動(dòng)計(jì)劃，確保在工作中實(shí)踐應(yīng)用，定期反思總結(jié)，最終固化行為標(biāo)準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的智能和流程。學(xué)習(xí)的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)內(nèi)容重點(diǎn)的設(shè)計(jì)，一般分為4種類型，包括專業(yè)類的、通用類的、管理類的和戰(zhàn)略類的，針對(duì)不同層級(jí)的員工設(shè)計(jì)與之相匹配的學(xué)習(xí)內(nèi)容。同時(shí)基于員工在企業(yè)發(fā)展的全生命周期的角度來設(shè)計(jì)高潛人才培養(yǎng)項(xiàng)目體系，形成公司造血中心。
在實(shí)踐過程中，COACH項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施十分實(shí)用，第一要進(jìn)行跨專業(yè)、跨部門、跨事業(yè)部來進(jìn)行選擇；第二要以控制對(duì)象當(dāng)年實(shí)際的考核目標(biāo)和任務(wù)為載體；第三就是項(xiàng)目的周期不要太長(zhǎng)，同時(shí)要固化匯報(bào)的關(guān)系，建立評(píng)比機(jī)制。COACH不僅可以深挖公司中高層管理者在高潛人才培養(yǎng)中的價(jià)值，而且能夠進(jìn)行跨組的溝通，換位思考，協(xié)調(diào)資源、化解矛盾，而且可以間接實(shí)現(xiàn)多角度評(píng)估高潛人才。
對(duì)高潛人才的項(xiàng)目的啟動(dòng)實(shí)施，還是要抓住高級(jí)人才評(píng)估的效果，所以要建立一些客觀的指標(biāo)。這些指標(biāo)不僅與績(jī)效指標(biāo)相關(guān)，而且要與整個(gè)人才的管理的結(jié)構(gòu)指標(biāo)要相關(guān)聯(lián)，對(duì)管理者、對(duì)人力資源、對(duì)高潛人才所在的部門的經(jīng)理，都可以進(jìn)行雙向考核。在整個(gè)的高潛人才的實(shí)施過程中，要強(qiáng)化角色的協(xié)同，一個(gè)高效的人才培養(yǎng)項(xiàng)目離不開這幾方面人員的分工：領(lǐng)導(dǎo)者，一般是由公司的老板或者高層領(lǐng)導(dǎo)者來去推動(dòng)；推動(dòng)者，一般來說是由組織中的HIVP或者CHO來做；知識(shí)管理經(jīng)理，包括捕捉和分享知識(shí)、更新學(xué)習(xí)內(nèi)容，一般由培訓(xùn)總監(jiān)去做；還有主辦者和教練，以及學(xué)員。學(xué)員其實(shí)就是高潛人才，并不是簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)者，而是要整個(gè)融入團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行整個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，促進(jìn)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的整體利益，維護(hù)整個(gè)的團(tuán)體學(xué)習(xí)文化。
保留是高潛人才價(jià)值持續(xù)發(fā)揮作用或者持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的有力保障。調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有不足20%的高潛人才被在特殊任用、培訓(xùn)、授權(quán)自由度等方面給予特殊的對(duì)待，所以高潛人才的保留問題非常嚴(yán)重。吸引和留住高潛員工的核心是什么？聚焦其價(jià)值成長(zhǎng)和歸屬的需求。高潛員工的需求，一方面是對(duì)成長(zhǎng)的預(yù)期，包括在業(yè)務(wù)能力和平臺(tái)方面的可持續(xù)成長(zhǎng)，另一方面是對(duì)歸屬的需求，希望被尊重被認(rèn)可。在家庭歸屬之外，不僅體現(xiàn)在對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬，對(duì)公司的歸屬，也體現(xiàn)在對(duì)行業(yè)的歸屬，甚至對(duì)整個(gè)社會(huì)的歸屬感。那么第三個(gè)方面就是錢，關(guān)注個(gè)人財(cái)富價(jià)值和增長(zhǎng)的需求。
那么從營(yíng)銷的角度來說，HR就是要去匹配候選人合理的需求與公司的有效供給。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，任何被滿足的需求都不能夠持續(xù)和穩(wěn)定，理解和把握高潛員工的需求預(yù)期，才能夠提高員工的職業(yè)體驗(yàn)，才能強(qiáng)化激勵(lì)的可持續(xù)性，提升員工的價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力。所以要基于上面的人才盤點(diǎn)，定期編制人才梯隊(duì)圖譜，對(duì)高潛人才來進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。在職的管理人員要對(duì)異動(dòng)情況進(jìn)行定期的盤點(diǎn)和分析，同時(shí)要知道他未來可以繼任的方向，以及當(dāng)職位出現(xiàn)空缺的時(shí)候，哪些人能夠快速的彌補(bǔ)上來，或者是未來可以作為梯隊(duì)進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng)。文化不是口號(hào)，是執(zhí)行，是行動(dòng)。高潛人才實(shí)際上對(duì)企業(yè)文化有著天然的高度敏感性，企業(yè)文化應(yīng)該是有溫度的，文化建設(shè)本質(zhì)上是提高企業(yè)文化的正向感知度，也是通過文化管理，來提高員工的歸屬感。首先要將出現(xiàn)的企業(yè)核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工的具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，其次，通過雇主品牌建設(shè)來擴(kuò)大企業(yè)文化的外部感知。
那么如何通過文化的打造或者是企業(yè)文化的推廣，來提高高潛人才文化的凝聚力和承諾度呢？企業(yè)可以用Culture Windows這樣一個(gè)文化視窗來進(jìn)行權(quán)威度的規(guī)劃和實(shí)施、企業(yè)戰(zhàn)略、文化，特別是企業(yè)核心價(jià)值觀的推廣和文化的管理。
企業(yè)文化從某種意義上就是領(lǐng)導(dǎo)文化，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化中的模范帶頭的作用。此外，文化實(shí)踐體現(xiàn)在公司的機(jī)制上，包括激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、溝通反饋機(jī)制等等。文化傳播也需要一些系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)、物理的載體，因此要充分利用現(xiàn)有的內(nèi)刊、微博、微信公眾號(hào)，甚至現(xiàn)在通過抖音小視頻的方式來強(qiáng)化員工的體驗(yàn)。職場(chǎng)建設(shè)是企業(yè)文化的一個(gè)陣地，第四個(gè)維度是，企業(yè)文化應(yīng)該應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在一些關(guān)鍵事件、關(guān)鍵活動(dòng)，以及關(guān)鍵人物對(duì)員工心智模式的影響上，通過事件、KOL來打造推廣企業(yè)文化。從某種意義上說，HR也要成為營(yíng)銷或者公關(guān)策劃的高手。對(duì)高潛人才除了能力、文化價(jià)值的管理之外，很重要的是價(jià)值管理，高潛人才最大的價(jià)值就是價(jià)值潛力。所以要突破原有的人才管理模式，要聚焦到高潛人才的效能管理。效能管理可以分為兩個(gè)維度，一個(gè)是結(jié)果維度，一個(gè)是過程維度。結(jié)果就是效果和效率，那么過程就是時(shí)效性。也可以通過效果、效率、時(shí)效性和效率4個(gè)維度，對(duì)人才價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)的思考。
高潛人才效能的管理，可以從收入貢獻(xiàn)角度、利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度、成本控制、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)和管理貢獻(xiàn)這幾個(gè)角度分析，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略的分析，對(duì)組織核心能力的要求，對(duì)高潛人才能力的需求，在不同的維度的比重是不一樣的。我們要以效能為主線，來重新構(gòu)造人才管理架構(gòu)。這次疫情帶來了整個(gè)的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略模式的修正、產(chǎn)品的革新到底是對(duì)還是錯(cuò)？是否有價(jià)值？這些可以通過人力效能來進(jìn)行折射，一方面有助于去重新盤點(diǎn)診斷戰(zhàn)略，另一方面也可以去評(píng)價(jià)戰(zhàn)略改變的一些效果。此外，可以通過效能來評(píng)估組織設(shè)置、人員配置的效率、對(duì)流程效率的績(jī)效考核是否有效，包括人力成本預(yù)算的投入、激勵(lì)考核機(jī)制，包括人員配置的安排，都可以通過人力效能為核心為主線來進(jìn)行重新優(yōu)化和組合。
高潛人才管理對(duì)HR變革管理也提出了一個(gè)新的要求，在整個(gè)人才的管理過程，其實(shí)最核心的就是自己的這種突破和變革。那么如何改造自己？首先是意識(shí)的突破，如今的企業(yè)應(yīng)該是咨詢型企業(yè)，越來越強(qiáng)調(diào)的是自主學(xué)習(xí)，可能不同行業(yè)要去相互借鑒。所以建議HR不應(yīng)該固守本專業(yè)，要跨專業(yè)去學(xué)習(xí)，特別是要強(qiáng)化自己在法務(wù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷方面的知識(shí)儲(chǔ)備和實(shí)踐。此外，HR要學(xué)會(huì)孵化人才、孵化機(jī)制，孵化資源，因?yàn)橹挥姓覍?duì)人，才能夠建立正確的機(jī)制，匹配優(yōu)質(zhì)的資源，而最終實(shí)現(xiàn)正確的公司績(jī)效目標(biāo)，這就是人力資源的價(jià)值所在。在當(dāng)下以及未來HR應(yīng)該在業(yè)務(wù)化、運(yùn)營(yíng)化、數(shù)據(jù)化三方面進(jìn)行自我突破。業(yè)務(wù)化方面，不僅要了解業(yè)務(wù)術(shù)語，還要了解業(yè)務(wù)流程，不僅要參加人力的學(xué)習(xí)，還要參加一專業(yè)的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。運(yùn)營(yíng)化強(qiáng)調(diào)HR要善于去運(yùn)用資源，把人才當(dāng)作資源、當(dāng)做資本、當(dāng)作人去進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。最后強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化，盡管這幾年行業(yè)內(nèi)有很多的提升學(xué)習(xí)和交流，但是在實(shí)際的過程中，人力資源的數(shù)據(jù)化能力還是需要極大的提升的。數(shù)據(jù)化價(jià)值不在于總結(jié)和分析，而在于預(yù)測(cè)、判斷和決策，所以數(shù)據(jù)化能力要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的推動(dòng)和決策能力。
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